El lunes, un ejecutivo le daba indicaciones a su equipo de estrategia y tenía una semana entera por delante hasta que lo volvieran a necesitar. Eso era antes. Hoy el equipo vuelve a las pocas horas, con el trabajo hecho, pidiéndole que lo revise. “No tengo el ancho de banda para revisarlo todo”, confesó. La escena aparece en un informe de octubre de McKinsey, The judgment bottleneck, Balancing AI and human speeds in strategy, que nombra una tensión que muchos sienten hoy: en las organizaciones conviven dos relojes que marchan a velocidades distintas: el primero es el reloj rápido de la IA, que rastrea patentes, startups e inversiones, simula escenarios en minutos y avisa cuando se cumple una condición definida de antemano. Un directivo contó que su equipo completa en menos de dos días un análisis financiero que antes llevaba cinco semanas. El segundo es el reloj lento del juicio humano: interpretar la evidencia, cuestionar supuestos, detectar lo que nadie anticipó, construir acuerdos y movilizar a la organización. Los autores lo explican con el béisbol: una cosa es ver venir la bola rápida y otra, poder batearla. El problema es que el segundo reloj no se acelera al ritmo del primero. El físico y escritor Eliyahu Goldratt enseñó en su libro La Meta que todo sistema avanza a la velocidad de su eslabón más lento. Con la IA, el cuello de botella dejó de ser el análisis y pasó a ser la capacidad de decidir. En una compañía, un equipo junior empezó a producir resultados entre diez y veinte veces más rápido. Los ejecutivos, lejos de decidir antes, tardaron más: no sabían qué supuestos había detrás de cada número. Y cuando no sabés en qué confiar, revisás todo.
El informe señala tres trampas. Uno, aplicar la lógica de la eficiencia y saltear la revisión para seguirle el ritmo a la máquina. Dos, ahogarse en un diluvio de análisis que tapa lo importante. Y la más silenciosa: si la IA hace el trabajo que antes formaba a los jóvenes, ¿dónde se entrenará el juicio de los próximos líderes? ¿Cómo se gestionan los dos relojes a la vez? Con tres movimientos. Primera, proteger la atención de los líderes. En vez de un informe entero, mostrarles los supuestos clave y las preguntas de “qué tendrías que creer”. Y clasificar decisiones: las rutinarias, como precios dinámicos o fraude, se automatizan con reglas claras; las inciertas, como entrar a un mercado, las lideran personas con apoyo de la IA; las de alto impacto, como una fusión, quedan en manos de quien rinde cuentas. Dos, entrenar el juicio a propósito. Por ejemplo, una empresa exige que la herramienta muestre fórmulas, datos y supuestos de cada paso, y que el equipo pueda responder preguntas sobre ellos. Finalmente, defender la responsabilidad. Cada decisión importante necesita un dueño con nombre y apellido. La IA puede ayudar: hay compañías que usan agentes que atacan un análisis como lo haría un gestor de riesgos o un abogado del diablo antes de que llegue a quien decide. Gestionar dos relojes no es obligar al lento a correr. Es decidir qué mide cada uno. Bien usada, la velocidad de la IA permite revisar decisiones más seguido. El reloj rápido no reemplaza al lento: le da más oportunidades de acertar.
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